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コンサルティング事例

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目的実績・事例概要
売上を拡大したい生産と販売の連携強化による拡販体制の構築今後見込まれる需要増に供給が追随できるサプライチェーンを構築しました。グローバル化や競争化の波で、生産は地方や海外に向き、販売との距離は開いていました。情報連携の強化をコンセプトにして、欠品や納期遅延などの拡販にむけたリスクを徹底排除しました。
業務改革による営業活動強化事業性・戦略性を重視した営業案件の選別、管理業務の効率化、プロジェクトマネジメントとの連動など、業務改革により営業活動を強化しました。この延長で、ユーザーに対する運用支援を通じた顧客満足向上と顧客要望の事業化により売上が拡大しました。
コストダウンしたい社内外の連携強化による設計・調達コスト低減事業・部門単位でプロセス・能力を見える化し、社内外の情報を整流化することで、高コスト体質からの脱却に成功しました。
サプライチェーンプレイヤーの役割・体制の再定義によるコスト体質強化サプライチェーン総コストの低減に加え、適切なコストで継続運営できる体質に強化しました。全体最適マネジメントの観点から、サプライチェーンの各プレイヤーの役割のあるべき姿を描き、その実現にむけた取組を短期間で行いました。
在庫を減らしたいサプライチェーン連携強化による全体最適化サプライチェーンの連携を強化して、在庫削減と供給リードタイム短縮を両立させました。各部門の連携が悪く、全体的にスピードが出ない業務プロセスとなっていたため、業務プロセスの再設計や、業務効率化を中心に取り組みました。
サプライチェーン総コストから攻める在庫削減これまで各プロセスに潜んでいた在庫を顕在させて、在庫削減を加速させました。サプライチェーン総コストの切り口から、プロセス単位のコストボリュームを把握することで、在庫を可視化しました。
リードタイムを短くしたい部門を跨ぐ業務の可視化による調達リードタイム短縮部門間の停滞を排除することで、調達リードタイムを圧縮しました。部門を跨る業務の問題点は、ビジネスプロセス最適化の切り口から顕在化して対策しました。
プロセス最適化によるリードタイム短縮調達業務効率の大幅向上により、調達リードタイムを圧縮しました。調達プロセスだけを対象とするのではなく、サプライチェーン視点で、関連する設計、生産、販売、物流など、全体に網をかけて業務を再設計し最適化しました。
顧客満足を高めたいビジネスモデル再構築による顧客満足向上従来のビジネスモデルの陳腐化に伴う顧客満足や事業採算性の低下に対策しました。ビジネスモデルの4要素である、『提供価値』、『顧客』、『提供プロセス』、『収益構造』を再定義した上で、サプライチェーン上のプレイヤーの業務や連携のプロセスを見直しました。
インナーブランディング実践によるCS向上通常のCS活動で実施するCS測定→目標設定→実行施策設定に加えて、従業員の価値観・意識・動機付けの強化と、CS実施施策を結合させる取組であるインナーブランディングを実践し、CSを大きく向上させました。
人・組織を活性化したいサプライチェーンのコミュニケーション活性化部門内、部門間の意思決定のスピード向上、コンフリクトの解消により、サプライチェーンのコミュニケーションを活性化させました。CFT(クロスファンクショナルチーム)の形成と、その機能強化シナリオを策定し、具体的なアクションプランに落とし込み実行しました。
ロジスティクス再編成による組織活性化業界再編で合併を控えた企業で、人・組織を活性化させて相乗効果を得ました。合併後の卸業務、小売業務の設計や、業務プロセスの最適化など、ロジスティクス再編成に事前に取り組みました。
対象領域コンサルティングテーマ実績・事例概要
経営
マネジメント
戦略立案・実行支援自社リソースを最大限活用したサプライチェーン戦略の立案・実行既に保有している自社の強みや組織・体制を最大限活用できるサプライチェーン戦略を立案・実行し、コスト競争力あるサプライチェーンを構築しました。
新付加価値創出のための販売戦略の立案・実行従来の販売店、代理店まかせの販売戦略から、直販戦略へと方向転換して売上を大きく拡大させました。顧客の顔が見えるビジネスになったことで、ものづくりの仕方も変わり、大幅なコスト低減にも繋がりました。
事業構造改革ビジネスモデル再設計による事業収益構造改革サプライチェーン構造の分析を突破口に、新たな収益構造を追加構築し全体を合理化することで、継続的に収益を上げられる体制を作りました。
事業プロセス全体に網をかけた一気通貫型の改革活動開発・設計・調達・生産・販売・アフターサービスまでのトータルプロセスの一気通貫を実現しました。ビジネスモデルの再構築、業務プロセス開発、システム導入など、部門横断の全体改革に取り組みました。
ビジネスプロセス改革継続的にコスト追求できるビジネスプロセスの構築コスト最小化を実行しながら、将来を見据えた継続的にコスト追求できる体質を作りました。業務効率化だけでなく、属人業務の標準化や、サポートシステムの導入、加えて既成概念に捉われない新たなビジネスプロセスを描き、構築しました。
市場ニーズに適合したビジネスプロセス構造改革商品の仕様や納期の要求が頻繁に変化する市場において、市場ニーズにビジネスプロセスを適合させる取り組みを行うことで、在庫削減とリードタイム短縮を実現しました。
開発・設計商品開発・設計改革計画的な新商品市場投入にむけた開発・設計部門の連携強化計画的かつ計画通りに、新商品を市場に投入するために、商品開発・設計で部門間の連携を強化しました。顧客の体系化、ニーズに沿った業務機能の類型化など、属人的な見方・考え方の標準化から取り組みました。
設計と販売の連携強化による市場応答性の向上設計リードタイムを圧縮し、顧客の要求納期で商品供給できるようにしました。顧客毎やオーダー毎のカスタムメイド対応でリードタイムが長くかかっていたため、販売部門が保有する受注事前情報の有効利用など、設計と販売との連携強化に取り組みました。
生産・調達・物流サプライチェーン改革グローバルサプライチェーンの再構築による在庫と納期の同時改善ベテランにより属人的に行われていた生販在計画を形式知化し仕組みに落とし込みました。合理的でグローバル対応したサプライチェーンを再構築することで、二律相反しがちな在庫削減と納期遵守を両立させました。
季節需要変動に合わせた調達・生産・物流体制の再構築在庫の最適化、供給リードタイム短縮、販促費の低減を実現しました。販売シーズンへの投入遅れや作りすぎロスが発生していたため、各事業の計画連携や業務プロセスの見直しに取り組みました。
生産・調達改革ものづくり力強化による競争優位性の確保競争優位性あるリードタイムで商品を市場投入できるようにしました。生産管理を中心としたものづくり機能と役割の再定義や、マネジメント力の強化に取り組みました。
調達サプライチェーン改革による全体コスト削減と基盤構築原材料・資材の調達コストを、サプライヤーと生産側が協業で改革に取り組むことにより、大幅なコストダウンと、ローコスト追求の経営基盤を構築しました。
ロジスティクス改革物流プロセス改革を起点とした強固なサプライチェーン構築モノを運ぶだけでなく、価値ある物流会社として今後の存在感を増すために、物流プロセスを徹底的に見直して、環境変化に強く、儲かるサプライチェーンを構築しました。
最適なロジスティクス実現にむけた組織改革サービスレベルを落とさずに、適切なコスト改善が進むロジスティクスを実現しました。組織機能の定義、体制と役割分担の見直しなど、積極的な組織開発を行いました。
マーケティング
営業
販売拡大・市場開拓販路拡大にむけた販売・流通の体制再構築受発注業務の再設計と、その周辺業務を含めた全体が効率よく動ける仕事の仕方に変えることにより、販路拡大にむけた販売・流通体制を整備しました。
需要予測を活用した売上拡大のしくみ構築勘や経験を中心とした属人的な生産計画が、商品点数の増大や商品ライフサイクルの短命化に耐えきれず、欠品や納期遅延を多発させ販売機会損失を招いていました。需要予測システムの導入や業務データの可視化を行い、市場にタイミングよく商品を供給できるようになりました。
販売ビジネスモデル改革顧客起点のサービス提供と収益改善の両立在庫削減と供給リードタイム短縮を両立させることで、収益を圧迫させずに販売機会損失を低減できました。需要変動への対応の悪さで、顧客満足度の低下や販売機会損失を招いていたため、調達体制、需給計画業務、設計、物流の供給体制の再構築に取り組みました。
顧客密着型の組織作りによる販売促進顧客の声を迅速に吸い上げ、販促活動に繋げられる顧客密着型の組織を作りました。販売戦略と将来の成長シナリオを策定し、具体的なアクションプランに落とし込み実行しました。
サービスアフターサービス事業改革需要創造とコスト低減を同時に満たすアフターサービス事業改革アフターサービスの調達コストや施工コストを収益性を高めながら低減させました。顧客指向へのサービスに転換することで、市場優位性のある事業へと成長し、需要拡大にも繋がりました。
アフターパーツの強固な在庫管理体制の構築強固な在庫管理体制を構築し在庫を大幅に削減しました。不定期発注にともなう欠品対応として、数万点の部品在庫を大量に抱えていたため、需要予測ソフトの導入と、ソフトを使いこなすための業務再設計を中心に取り組みました。
メンテナンス事業改革設備メンテナンスにおける自社付加価値の再定義メーカーへの設備メンテナンスの丸投げを再考して、保全コストを大幅に低減しました。自社の付加価値を再定義した上で、内製化と外製化の再評価を行い、外製化に対しても自社の付加価値を発揮できる関わり方を考案しました。
設備メンテナンスの調達性能向上の仕組み構築サプライチェーンの全体最適化視点を導入して、調達のQCD向上を実現しました。設備保全に必要な部品や作業要員の調達が個々で遂行されていたため、情報連携強化や属人業務の標準化を中心に取り組みました。
業務基盤技術・技能継承ベテラン技能の組織的な育成体制構築ベテランが保有する属人的な技能、明文化されていない業務について、形式知化と体系化を行い組織として技能継承できる仕組みを作りました。動機付けの上で重要となる人事評価制度の改訂も含めて、経営と連動した段階的な育成計画に落とし込み実行しました。
主体性ある技術・技能継承のしくみ構築教育対象者だけでなく、教育する側の体制やプロセスも見直して、教育対象者の主体性が引き出されるような仕組みを構築しました。
インナーブランディング技術・ノウハウの組織内共有による組織活性化組織内での技術・ノウハウを積極展開して、組織活性を実現しました。業務を定型業務と非定形業務に区分し、整流化から着手し、優良な仕事のやり方をベストプラクティスとし標準化し、共有できるようにしました。
継続的に改善される事業構造への転換継続的に改善される集団に変わるため、企業風土改革に取り組みました。既に長い歴史の中で改善を進めてきた企業であったため、単なる改善手法の開発だけでなく、教育や人事評価など人作りや仕組み作りも行いました。